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Le rôle du Managing Partner (MP) dans la (nécessaire) transformation d’une étude

5 mai 2020 Divers

Par François Brouxel, Avocat à la Cour, Managing Partner, Wildgen

Je n’ai pas choisi le titre de cet article. Je l’ai néanmoins trouvé cocasse, car il m’a été proposé par notre rédacteur en chef qui, s’il n’est pas lui-même avocat, n’en est pas moins fin connaisseur de notre profession. Ce titre laisse en effet présumer que la transformation d’une étude est inéluctable et qu’il revient au MP d’en assurer l’accompagnement. Ce dernier devrait, en tout état de cause, selon M. Lifrange, au moins l’amorcer si ce n’est l’influer.

Or, force est de constater que notre profession, marquée par des traditions et usages séculaires et, il faut bien le dire, par une certaine rigidité, peut donner l’impression de ne pas évoluer, tout du moins pas assez vite, et ce faisant, d’être parfois en décalage avec les évolutions technologiques, sociétales ou organisationnelles de nos sociétés de plus en plus numérisées. À titre d’exemple, certes anecdotique, l’usage du fax est parfaitement anachronique à l’ère du tout numérique, et pourtant il prévaut toujours dans les échanges entre confrères et magistrats.

Fondamentalement, une étude, comme toute entreprise (si particulière soit-elle) se doit d’évoluer, de se transformer, de se repenser aux fins de s’adapter et de tirer profit des changements, et non plus les subir. Aujourd’hui, les avocats comme tous les entrepreneurs se doivent :

  • De disposer d’une comptabilité claire et à jour, d’avoir une vue précise sur leurs finances afin de mieux prévoir et budgétiser leurs investissements (car oui, nous devons aussi investir !),
  • De connaître non seulement leurs clients, mais également leurs activités, leurs contraintes, leurs attentes,
  • D’offrir des conditions de travail satisfaisantes à leurs collaborateurs (que ce soit en matière d’outils technologiques, d’espaces de travail – lesquels doivent être conviviaux – ou d’aménagement des horaires ou de facilités de télétravail), et aux potentiels associés des perspectives d’évolution définies,
  • De communiquer voire de marketer car le bouche-à-oreille ne suffit plus. Il faut désormais aller proactivement à la rencontre des clients et du marché, en étant crédible dans la présentation des offres de services et des savoir-faire et non plus seulement des faire savoir,
  • D’être connectés, et même hyperconnectés. Dans un monde 2.0 et « nomade », les clients s’attendent à recevoir des réponses rapidement, en tous lieux et en tout temps… Le droit à la déconnexion n’est pas encore à l’ordre du jour dans notre profession !
  • De répondre correctement. L’avocat doit en effet délivrer un service juridique de qualité et… utile, c’est-à-dire dans une optique pratique et pragmatique au service du client,
  • Bien évidemment, de maîtriser les coûts car comme pour toute entreprise, une étude doit être rentable pour être viable.

Mais quel est donc le rôle du MP dans ce processus de transformation ? De façon schématique, le MP – tout en gérant le quotidien – doit s’attacher à faire évoluer son étude et lui faire développer les best practices du métier.

1. Le MP doit veiller au bon fonctionnement de l’étude

Il ne faut pas mettre la charrue avant les boeufs. Avant de transformer pour une étude pour l’upgrader, il faut s’assurer qu’elle fonctionne.

La gestion d’une étude est chronophage et le temps investi par le MP dans ces seules tâches dépendra bien sûr de la taille de l’étude, mais aussi de l’organisation administrative en place.

Ces fonctions de MP se surajoutent bien évidemment au métier traditionnel de l’avocat et à la gestion de son portefeuille clients : il est en effet primordial que le MP reste en contact avec la réalité des affaires, comprenne et écoute les attentes des clients et voie évoluer les collaborateurs. Le MP doit en outre rester un centre de profit ; c’est une question de crédibilité et un exemple à donner.

Quand il entre en fonction, le MP doit faire un constat sans concession de la situation de l’étude. Un nouveau MP apporte nécessairement un regard neuf, une sensibilité différente qui marquera son empreinte sur l’évolution de l’étude. Quand j’ai été nommé MP, tout en saluant le travail considérable réalisé par mon prédécesseur, j’ai eu à coeur de procéder à un réaménagement de l’étude : une bonne organisation nécessite de l’ordre et de la rigueur. Cela passait par tous les niveaux, que ce soit dans les salles d’archives, à la réception, en matière de classement ou de répartition des bureaux. Pas très mobilisateur comme première réforme, je vous l’accorde, mais rien ne vaut une maison bien rangée et aérée.

Le MP doit, quoi qu’il en soit, délester ses associés des tâches administratives, et cela passe par sa capacité à se reposer sur des départements de support spécialisés.

Ensuite, il faut s’assurer que tous les départements techniques et administratifs fonctionnent de manière adéquate, et idéalement, en symbiose. Là encore, le MP joue rôle de chef d’orchestre en :

  • Étant au plus proche de ses équipes afin de s’assurer de la bonne gestion et donc de la promotion des talents. Il veillera ici à mettre en place, avec son département RH, des politiques de recrutement et d’évolution de carrière ciblées,
  • En valorisant la gestion des connaissances et des compétences de l’étude, par l’animation d’un knowledge management de pointe,
  • En définissant, avec ses équipes marketing, une politique de communication intelligente et innovante (à travers les réseaux sociaux notamment), dans le respect des règles éthiques et déontologiques applicables à la profession,
  • En s’assurant, à travers un département IT performant (pour les études plus petites, via des prestataires externes), du bon fonctionnement de l’outil informatique, de sa mise à jour régulière et, fait nouveau, de sa protection et de sa disponibilité (la moindre faille du système pouvant avoir des conséquences retentissantes),
  • En ayant une profonde connaissance de la situation financière de son étude ; à ce titre, il n’est plus rare de nos jours que les études disposent d’un directeur financier (chief financial officer),
  • En organisant un système de pilotage et de recouvrement efficace des honoraires.

2. Le MP doit veiller à la transformation de son étude

Le MP doit consulter et ne refuser aucun débat. L’objectif est de proposer des transformations (les plus jeunes collaborateurs rajouteraient disruptives) dans l’intérêt de l’étude et de ses collaborateurs.

Mais transformer dans quel but, me direz-vous ? Eh bien, pour travailler mieux. En d’autres termes, on cherchera ici à améliorer l’efficacité, et par là même, la compétitivité d’une étude, lui offrant des perspectives de croissance, lesquelles pousseront elles-mêmes l’étude à se restructurer toujours plus, toujours mieux, dans une logique vertueuse.

Seul le MP a la vision d’ensemble indispensable à la proposition d’un projet nécessairement global, mais il doit ouvrir le débat afin d’entendre les aspirations de chacun et des parties prenantes. Le MP devra ici faire preuve d’un certain talent de composition et d’aptitudes d’écoute poussées.

A. Mode d’emploi

Transformer une étude ne peut se faire sans l’adhésion de tous et une telle adhésion nécessite que chacun puisse s’approprier le projet, tout du moins en comprendre les tenants et aboutissants.

C’est pourquoi les changements envisagés doivent faire la synthèse des idées exprimées par la grande majorité et apparaître comme bénéfiques à tous, en perturbant le moins possible le fonctionnement quotidien de l’étude.

Le MP devra faire preuve de patience, mais aussi de constance… et d’une bonne dose de pédagogie.

Cela implique donc que chaque transformation soit bien préparée en amont.

Ensuite, il faut hiérarchiser les chantiers : on ne saurait, la même année, mettre en place un nouveau CRM, moderniser le système informatique et renforcer le département knowledge. Le MP doit ici procéder à des arbitrages (parfois douloureux) au regard des priorités, des risques, des coûts et des ressources disponibles.

B. Illustration(s)

En tant que MP, mon premier grand chantier fut de changer la forme juridique de notre étude.

Le passage du traditionnel partenariat en société répondait ainsi à plusieurs objectifs :

  • Adopter une organisation plus moderne, plus transparente et donc plus démocratique,
  • Passer d’une comptabilité recettes/ dépenses à une comptabilité à partie double, qui reflète la valorisation des actifs, leur amortissement et les dépenses,
  • Repenser le système de rémunération des associés en vue d’instaurer un système tenant compte – de façon équitable – des performances des associés et de leur implication dans la gestion et la pérennisation de l’étude.

Grâce à cette évolution (somme toute purement légale), il m’est apparu plus facile d’obtenir une vision des investissements à réaliser, de leurs coûts, et d’apprécier les performances économiques par département et associé.

Ce fut, bien entendu, le premier d’une série de chantiers. –

 

Article paru dans le magazine LawyersNow du mois de mars 2020.

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