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Instiller une culture du partage en cabinet d’avocats

23 janvier 2018 Professions du droit

CultureDuPartage-Article-Legitech.lu

Lorsqu’il est correctement classifié et exploité, le savoir peut créer un avantage concurrentiel durable permettant à un cabinet de fournir des services juridiques pluridisciplinaires, de qualité supérieure et de manière plus rapide.

Un cadre encourageant le partage du savoir et les formes collaboratives de travail agit comme un catalyseur : la qualité du travail se voit améliorée, les échanges intellectuels et les apprentissages sont stimulés. Le travail collaboratif devient alors une des composantes essentielles du « bien-être».

Le savoir est un actif immatériel sur lequel un cabinet peut capitaliser.

Le partage du savoir institutionnalisé est aussi et surtout un avantage compétitif durable pour faire face à une concurrence accrue sur le marché du droit.

Si les bénéfices d’une mutualisation du savoir paraissent évidents, les obstacles à surmonter sont importants. N’y a-t-il pas davantage de risques à partager son savoir qu’à le conserver pour soi ? Comment basculer d’une « culture de défiance par défaut » à une « culture de confiance par défaut » ?

La mise en œuvre de ce changement culturel doit être préparée avec soin. Il convient d’abord de promouvoir et valoriser le partage du savoir afin de faire prendre conscience aux membres d’un cabinet que faire grandir et diffuser le savoir est au cœur des intérêts du cabinet. Ensuite, il convient d’encourager individuellement les avocats à partager leur savoir.

 

Diffuser le savoir 

Les cabinets d’avocats utilisent des outils spécifiques de partage d’informations et de contenus. Ces outils permettent d’améliorer la collecte, l’accessibilité, la diffusion et l’analyse du savoir.

  • Gestion Electronique Documentaire (GED)

Une GED permet d’accéder facilement à tous types de documents internes (modèles, formulaires, checklists, memoranda, précédents jurisprudentiels, bases de données, etc.). Certaines GED peuvent également intégrer des outils analytiques avancés qui permettent un tri plus fin des documents et de leur pertinence, notamment grâce aux métadonnées indexées à chaque document (date d’édition, version, auteur).

  • Learning Management System (LMS)

Une des tendances actuelles est la mise à disposition auprès des nouvelles recrues de l’ensemble des informations nécessaires afin de faciliter leur prise de fonction et les aider à acquérir une plus grande autonomie. Ces renseignements peuvent notamment se matérialiser sous forme de guides pratiques, de formations par vidéoconférence, voire de supports écrits de conférences. Un des grands bénéfices résultant de la mise en place d’un LMS est la réduction du temps passé à intégrer les nouvelles recrues et les former.

  • Technologies de discussion

Afin de réduire l’encombrement des boîtes email, certains cabinets optent pour des messageries instantanées. Pour ne pas perdre le fil d’un projet, il est possible de créer ou de s’abonner à des canaux / hashtag spécifiques (ex : Slack).

  • Création de documents ouverts

Afin d’éviter l’aller-retour de commentaires sur des documents négociés, il est possible de sauvegarder ces documents sur une plateforme en ligne et de permettre l’édition de ce document par plusieurs personnes (ex : Google Docs).

  • Portails intranet / espaces partagés

Il est possible de mettre en place des « wiki » ou « fora » de discussion par practice group, sujets ou projets via des portails intranets y dédiés.

  • Workflow management systems

Certaines applications permettent de faciliter la gestion de projets collectifs, planifier de nouvelles tâches, configurer des dates d’échéances, allouer des responsabilités, faire le suivi de l’exécution de tâches (ex : Trello).

  • Portails extranet

Pour de grands clients, les cabinets d’avocats peuvent créer des portails extranet dédiés via lesquels, le cabinet et le client pourront partager de manière sécurisée des documents ou ressources spécifiques (jurisprudence, modèles de documents avec en tête du client, documents ouverts intégrant les commentaires des 2 parties).

  • Newsletters

La diffusion de newsletters est toutefois en perte de vitesse car les utilisateurs-clients ont des attentes de plus en plus volatiles et face au flux toujours plus important d’informations, ils préfèrent souvent se désabonner et aller chercher eux-mêmes l’information sur des groupes ouverts lorsqu’ils en ont besoin.

Il existe encore d’autres outils de partage tels les blogs, vlog, podcasts et flux RSS.

 

Encourager le partage du savoir 

Aujourd’hui chaque heure consacrée par un avocat au développement et au partage du savoir est assimilée d’un point de vue financier à une charge. De plus, il n’existe pas d’outil de mesure du retour sur investissement du temps consacré par un membre du cabinet au développement et au partage du savoir.

Sans compensation financière, il n’y a guère d’incitation pour les collaborateurs d’un cabinet à prendre du temps pour des activités traditionnellement considérées comme « non facturables ». Comment alors éviter de pénaliser les avocats lorsqu’ils consacrent du temps à développer et diffuser du savoir ?

Il est indispensable de mettre en place une politique de rémunération visant à encourager toute contribution. La technique étrennée par de nombreux cabinets est celle du réinvestissement par les associés d’une partie des profits réalisés sur l’exercice précédent. Concrètement, les associés passent en revue les différents projets stratégiques, et le cas échéant, décident de créer pour chacun desdits projets validés un nouveau dossier prépayé dans les systèmes du cabinet. Les avocats et employés du cabinet encoderont le temps passé et les tâches prestées pour ces projets, de la même manière qu’ils le feraient pour un client classique. Afin d’éviter toute mauvaise surprise pour les finances du cabinet, le crédit de temps alloué à chaque contributeur peut être plafonné.

Afin d’encourager une culture de réciprocité, il est également utile de mettre en place un système d’évaluation et de valorisation de l’information partagée ou de la collaboration. Ainsi, il serait envisageable de donner une appréciation positive à un membre du cabinet ayant contribué à la résolution de problématiques. Les résultats permettraient de reconnaître les personnes les plus « collaboratives » et disposées à aider leurs collègues.

 

Confiance et loyauté, conditions sine qua non de la collaboration et du partage

Un environnement collaboratif aura pour principal objectif d’encourager toute initiative bénéfique pour le groupe et pour chacun de ses membres.

Un programme de partage et de promotion du savoir sera d’autant plus fructueux qu’il s’inspire de méthodes collaboratives.

Gagner la confiance et la loyauté des membres d’un cabinet est essentiel à la mise en place d’un tel programme. Pour ce faire, il est indispensable de créer du lien social et de multiplier les occasions de rencontres et de partage : groupe de travail par expertise, par secteur d’activité ou sur des projets transversaux (recrutement, relations clients), présentations, séminaires, déjeuners, événements sociaux, etc.

La meilleure façon pour un avocat de se familiariser avec l’expertise d’un collègue est de travailler avec lui. Ainsi, chaque opportunité de travail collectif, entre départements ou practice groups devrait être encouragée. Les programmes de détachement entre bureaux peuvent également s’avérer très utiles.

Tous les associés devraient se sentir investis et responsables de la progression de compétences des collaborateurs dont ils ont la charge et de leur promotion. Un programme de mentoring et de gestion des talents ad hoc permettrait d’accompagner cette progression de compétences.

Un associé qui consacre du temps à l’encadrement et à la formation de ses équipes améliorera leurs compétences techniques et favorisera dans le même temps leur capacité et volonté à donner à leur tour du feedback à ceux avec lesquels elles travaillent.

Les avocats peuvent également identifier des opportunités de croissance, des collaborations potentielles ou des complémentarités non encore exploitées avec leurs clients. Certains cabinets n’hésitent pas à sonder les attentes de leurs clients et à lancer des « laboratoires de co-innovation ».

Afin de stimuler cette dynamique générale, une newsletter interne pourrait mettre à l’honneur et citer en exemple les réussites collectives récentes expliquant comment certains membres du cabinet ont combiné leurs compétences pour résoudre les problèmes des clients.

Le savoir grandit au fur et à mesure qu’on le partage

La nature complexe, internationale et intégrative du travail juridique oblige les professionnels à combiner leurs expertises afin de servir avec succès leurs clients. Bien que la collaboration et la coordination comportent indubitablement des risques et des coûts, les bénéfices qu’un cabinet d’avocats peut espérer tirer de programmes de partage sont largement supérieurs.

Gageons que la promotion d’une culture de partage du savoir et de la collaboration deviendra une composante essentielle de la stratégie des acteurs du droit.

 

Benoit CHARPENTIER

Président de Charpentier Consulting

www.charpentierconsulting.com

Legimag n°20 – Décembre 2017 – Juriste & Geek.

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